SENELEC : Filialisation n’est pas privatisation

Dans une correspondance datée du 22 Juillet 2005, adressée par l’ancien premier Ministre Macky SALL au Ministre de l’Energie d’alors Me Madické NIANG, avec comme objet : «restructuration des activités de la SENELEC», on peut lire : «… pour ce qui concerne la restructuration institutionnelle comme je vous y avais invité lors de la réunion que j’ai présidée le 17 mai 2005, vous voudrez bien transmettre l’étude de la Senelec au groupe technique ad hoc que vous avez créé, pour analyse dans le cadre de ses travaux ». Ce projet de filialisation avait été crée, initié et porté par l’ancien Directeur Général de SENELEC Samuel SARR : «Monsieur énergie». A partir de 2012, le MCA a dégagé un financement pour réaliser l’étude. « Ce projet de filialisation se démarque de toute idée de privatisation » nous a confié Monsieur Samuel SARR.

Un rapport détaille une réforme pensée dès 2008, structurée autour de trois filiales et accompagnée de garanties pour les travailleurs. DakarTimes publie un extrait des travailleurs de SENELEC sur ce projet de filialisation.

La séparation des activités de la Société nationale d’électricité du Sénégal (SENELEC) ne constitue pas, dans son principe, une réflexion nouvelle. Un rapport final consacré à la création et à la mise en place des filiales retrace, étape par étape, un processus de transformation organisationnelle engagé depuis plusieurs années. Le document décrit une réforme reposant sur la séparation des différentes activités de l’entreprise, la création de trois filiales spécialisées et leur regroupement au sein d’une Holding.

Cette évolution devait se réaliser progressivement, avec une première phase consacrée à la dissociation comptable, suivie d’un dégroupage partiel, de la création effective des filiales, puis d’un dégroupage complet avant toute participation du secteur privé.

Une réforme en cinq étapes

Le rapport prévoit une évolution de SENELEC en cinq grandes étapes. La première étape, prévue en juillet 2010, devait consister à mettre en œuvre la dissociation comptable au sein de la SENELEC existante, sans modification conséquente de son organisation. Les bilans et comptes dissociés de la Holding et des trois activités métiers devaient être élaborés afin d’initialiser l’exercice 2010.

Les relations entre les différentes activités métiers, les entités support et les entités opérationnelles devaient être encadrées par des protocoles. Dans le même temps, plusieurs chantiers considérés comme essentiels devaient être engagés, notamment les systèmes d’information, le comptage et la clarification de la propriété des actifs. Des chargés de mission devaient également être nommés pour accompagner la mise en œuvre de la réforme jusqu’à la filialisation.

En septembre 2010, un premier dégroupage partiel devait être effectué afin de préparer la filialisation. La Direction Distribution/Vente, appelée à devenir une future filiale, devait être créée à cette échéance.

Les directions opérationnelles Equipement et Etudes générales devaient également être dégroupées. Dans chaque direction métier, une cellule de gestion devait être mise en place afin d’assurer la maîtrise d’ouvrage des fonctions supports encore hébergées par la Holding. À cette date, la feuille de route destinée à conduire à la création des filiales devait être lancée.

La troisième étape était prévue en janvier 2011, avec la création effective des trois filiales métiers, dont SENELEC Holding devait être l’unique actionnaire. Des directeurs généraux devaient être nommés à la tête de ces nouvelles entités.

L’achèvement du chantier relatif aux systèmes d’information devait, par ailleurs, fournir les outils nécessaires au fonctionnement autonome des différentes filiales, notamment en matière d’achats, de comptabilité et de gestion de la paie.

En mars 2011, la réforme devait entrer dans une nouvelle phase avec la poursuite du dégroupage partiel des fonctions supports de SENELEC Holding vers les filiales. L’objectif était de donner davantage d’autonomie aux nouvelles entités et de les préparer à une éventuelle Participation du Secteur Privé (PSP).

Plusieurs chantiers clés devaient alors être finalisés, notamment le comptage, la clarification de la propriété des actifs ainsi que la mise en correspondance du fichier informatique des immobilisations avec l’inventaire technique.

Enfin, avant la participation du secteur privé, le rapport prévoyait un dégroupage total. Le principe était donc de parvenir à une séparation complète des activités avant l’ouverture du capital des filiales au secteur privé.

Trois filiales au cœur de la réforme

Cette restructuration trouve son origine dans la Politique de Développement du Secteur de l’Energie, adoptée en février 2008. Dans ce cadre, le Gouvernement avait décidé de procéder à une restructuration industrielle et à un changement institutionnel de SENELEC.

Le schéma retenu reposait sur le dégroupage des activités de l’entreprise en trois filiales : Production, Transport et Distribution/Vente, regroupées dans le cadre d’une Holding. Le dispositif prévoyait également une participation du secteur privé national et étranger, des consommateurs et des travailleurs, aux côtés d’un partenaire technique international.

La Filiale Production devait regrouper toutes les centrales actuelles et futures de SENELEC, à l’exception des Producteurs indépendants d’électricité (PIE).

La Filiale Distribution/Vente devait, pour sa part, prendre en charge les réseaux de distribution ainsi que la vente au détail de l’électricité dans le périmètre de distribution de SENELEC.

Quant à la Filiale Transport, elle devait assurer le développement, l’exploitation et la maintenance du réseau de transport sur l’ensemble du territoire national, à l’exception des lignes d’interconnexion internationale.

Cette dernière entité devait également jouer le rôle d’acheteur unique, avec le monopole de l’achat et de la vente en gros de l’énergie. Elle devait assurer la coordination et la gestion du système et être responsable de la planification du développement des moyens de production et de transport.

Une transformation allant au-delà d’un simple changement administratif

Le rapport final précise que le processus devait conduire progressivement à une véritable séparation organisationnelle des activités de SENELEC. Il rappelle que le dispositif partait de la dissociation comptable prévue en juillet 2010, devait aboutir à la création des filiales au 1er janvier 2011 et se poursuivre jusqu’au dégroupage total des activités avant la participation du secteur privé.

Le document complète ainsi le rapport préliminaire consacré à la création et à la mise en place des filiales. Il détaille les volets technique, comptable, social, juridique et fiscal de chacune des étapes de la transformation.

Les différents outils fournis par RTE-International, notamment les bilans dissociés, les protocoles et les fiches de synthèse, étaient présentés comme des versions initiales que SENELEC devait s’approprier, adapter et faire évoluer dans le temps.

Dans la première phase, l’organisation de SENELEC devait toutefois rester pratiquement inchangée. Les rôles et responsabilités devaient notamment être maintenus.

Le Directeur général de SENELEC devait conserver la responsabilité sur l’ensemble du périmètre de l’entreprise, tout en continuant à déléguer certaines responsabilités aux directeurs des différentes directions, notamment celles de la Production, du Transport, de la Distribution, du Commercial et des délégations régionales.

Certaines fonctions opérationnelles devaient rester mutualisées, notamment l’Equipement, les Etudes générales et l’Approvisionnement en combustibles. Les fonctions supports devaient également rester, dans un premier temps, au sein de l’activité Holding, sans être directement rattachées aux directions opérationnelles de Production, Transport, Distribution, Commercial ou aux délégations régionales.

De légères modifications devaient par ailleurs être apportées à certaines petites structures existantes au sein de l’activité Holding. Quatre entités étaient identifiées comme pouvant être rattachées plus simplement à la Direction de la Distribution, compte tenu de la nature de leurs tâches : le magasin général, le projet CPL, le Service Maintenance spécialisée et le bureau régional de conduite.

Des filiales autonomes avant l’ouverture au privé

Le schéma de séparation organisationnelle prévoyait que les sociétés constituées deviennent de véritables filiales de SENELEC, autonomes et préparées à accueillir une participation du secteur privé.

Au moment jugé opportun pour permettre cette participation, SENELEC devait mettre en œuvre un dégroupage complet. Il s’agissait alors de répartir dans les trois filiales l’ensemble des fonctions supports et de ne conserver au niveau de la Holding qu’un nombre réduit de fonctions résiduelles. Le rapport insiste également sur le maintien de l’emploi du personnel au sein des nouvelles filiales.

Dans cette phase de dégroupage complet, plusieurs fonctions supports étaient appelées à être transférées vers les filiales.

Il s’agissait notamment de la Qualité, Sécurité et Environnement, de la cellule de passation des marchés, de la Finance, Emprunt et Fiscalité, de l’administration générale et de la logistique, de l’administration des ressources humaines et de la paie, de la formation et de la promotion sociale, ainsi que de l’exploitation des services des systèmes d’information.

La Holding devait, de son côté, conserver un nombre limité de fonctions résiduelles liées à ses responsabilités propres.

Parmi celles-ci figuraient notamment l’Audit et le Contrôle de gestion Holding, la Gestion juridique et les assurances Holding, la Communication Holding, ainsi que la Comptabilité, la Finance et la Fiscalité Holding.

Le rapport précise également que, conformément à l’accord socle RH, les fonctions relatives à la gestion de la promotion et des instances sociales devaient rester centralisées au niveau de la Holding.

Toutefois, les différentes instances sociales, notamment la FOPES et l’IPM, devaient répondre hiérarchiquement à leurs propres conseils d’administration, dans lesquels les trois filiales seraient représentées, plutôt qu’à la direction de la Holding.

Le statut des travailleurs au cœur de l’accord

La réforme institutionnelle devait également être accompagnée d’un important dispositif social.

Le rapport rappelle que la Lettre de Politique de Développement du Secteur de l’Energie du 11 février 2008 prévoyait la restructuration industrielle et le changement institutionnel de SENELEC, avec la création de trois filiales — Production, Transport et Distribution & Vente — dans le cadre d’une Holding et avec l’attribution de ces activités aux filiales sous forme de concessions.

Le document s’appuie également sur l’article L66 du Code du travail, selon lequel la filialisation constitue une modification de la situation juridique de SENELEC en sa qualité d’employeur. Cette modification devait entraîner le maintien des contrats de travail en cours d’exécution au jour de la création des filiales et de la Holding, ainsi que le maintien des institutions de prévoyance sociale mises en place depuis plusieurs années pour couvrir le risque maladie du personnel et assurer l’entraide entre les travailleurs.

L’objectif affiché était donc de garantir la subsistance des contrats de travail, la pérennité des accords collectifs portant sur le statut du personnel et le maintien du caractère mutualisé des institutions sociales dans le cadre de la réforme institutionnelle de SENELEC.

Un accord-socle avec les syndicats

Le dispositif social devait être formalisé à travers un accord-socle conclu avec les organisations syndicales.

Cet accord prévoyait notamment que les accords collectifs du 20 août 2007 portant statut du personnel de SENELEC, leurs notes d’application et avenants, ainsi que les autres accords conclus entre la Direction générale et les organisations de travailleurs et les avantages sociaux en vigueur, prennent, à compter de la création des filiales et de la Holding, la dénomination de « Convention collective du personnel du Groupe SENELEC ».

Dans tous les établissements des filiales ou de la Holding, l’ensemble du personnel devait être soumis à cette convention collective, sans considération de l’entité d’affectation, sans préjudice de tout accord particulier plus favorable aux travailleurs.

L’accord garantissait également le maintien des avantages acquis.

La nouvelle dénomination des accords collectifs portant statut du personnel ne pouvait en aucun cas remettre en cause les avantages individuels acquis par les agents en service au moment de la création de la Holding et des filiales. Ces avantages pouvaient être propres à certains travailleurs ou découler de l’application d’accords, d’usages ou de mesures prises en application des accords collectifs existants.

Plus important encore, tous les contrats de travail en cours d’exécution entre SENELEC et ses travailleurs au jour de la création des filiales et de la Holding devaient subsister dans le cadre du dégroupage des activités ou de toute modification ultérieure de la situation juridique des entités créées.

En cas de mobilité au sein d’une filiale, à l’intérieur de la Holding, entre une filiale et la Holding ou entre deux filiales, le travailleur devait conserver son ancienneté et continuer à bénéficier des avantages prévus par la Convention collective du Groupe SENELEC, à l’exception des avantages directement liés au poste de travail ou propres à une filiale ou à la Holding.

SENELEC s’engageait ainsi à respecter et à faire respecter par les nouvelles entités, à travers des accords d’adhésion signés par leurs responsables, le maintien de tous les contrats en cours ainsi que des avantages consolidés ou acquis à la date de signature de l’accord-socle.

La mobilité encadrée par les accords sociaux

L’accord prévoyait également un cadre spécifique pour la mobilité du personnel.

Les conditions de mobilité entre SENELEC et les nouvelles entités — filiales et Holding — ainsi que les modalités de mobilité entre ces différentes structures devaient être fixées par des accords entre les entités concernées, après avis des organisations de travailleurs signataires de l’accord-socle.

Les institutions de prévoyance sociale, de médecine du travail et les différents systèmes d’entraide existant au sein de SENELEC à la date de création des filiales et de la Holding devaient également être maintenus dans le cadre du Groupe SENELEC.

Ces dispositifs, destinés notamment à assurer la solidarité entre les travailleurs et la couverture du risque maladie, devaient continuer à fonctionner. Les organes délibérants des institutions concernées étaient chargés de prendre les dispositions nécessaires afin d’adapter leurs règlements intérieurs et leurs statuts au nouveau contexte du Groupe SENELEC.

L’accord-socle devait prendre effet à compter du jour suivant son dépôt au secrétariat du tribunal de Dakar par la partie la plus diligente.

Un dispositif d’accompagnement pour les salariés

La réforme ne se limitait donc pas à la réorganisation des structures. Un dispositif d’accompagnement du dégroupage était également prévu pour les salariés qui, du fait du redéploiement, connaîtraient une modification de leur emploi ou un changement de lieu de travail.

Ce dispositif devait permettre de piloter le volet ressources humaines du redéploiement et la réaffectation professionnelle. Pour les entreprises, l’objectif était de permettre la constitution des nouvelles équipes.

Pour les salariés, il devait leur permettre de devenir acteurs de la construction de leur projet professionnel et d’être accompagnés dans leurs démarches de mobilité. Quant au management de proximité, il devait disposer d’un ensemble d’outils destinés à préparer et conduire le volet social du changement.

Un accompagnement personnalisé des agents

Le pilotage du redéploiement devait commencer dès juillet. Le management de chaque direction ou service concerné devait être chargé de mettre en œuvre le redéploiement organisationnel.

Il devait veiller à l’application cohérente et équitable des dispositions et notamment s’assurer que chaque salarié concerné bénéficie d’un accompagnement personnalisé jusqu’à sa réaffectation.

Le management devait s’appuyer sur les différents niveaux hiérarchiques intermédiaires, en s’assurant que ceux-ci disposent des informations et des outils nécessaires pour informer et accompagner les salariés placés sous leur responsabilité. Des ressources d’aide et de conseil devaient également être mises à leur disposition.

La Direction des ressources humaines (DRH) devait apporter un appui transversal au management des entités concernées.

Elle devait notamment veiller à la répartition équitable des compétences entre les différentes filiales et au respect des règles et usages en vigueur en matière de ressources humaines.

La nomination, au sein de la DRH, d’un chef de projet chargé de coordonner et d’assurer le suivi du traitement des situations individuelles était également recommandée.

Informer les salariés avant leur redéploiement

Le rapport prévoyait également une procédure d’information collective des salariés, deux mois avant leur redéploiement.

Le management devait organiser une réunion avec l’ensemble du personnel de la direction ou de l’entité concernée. Cette rencontre devait permettre de présenter la nouvelle organisation cible, les organigrammes, les postes à pourvoir, ainsi que les conséquences envisagées en matière d’évolution des besoins en compétences.

Les mesures d’accompagnement proposées au personnel ainsi que les principes d’affectation devaient également être présentés aux salariés.

Un mois avant le transfert, chaque salarié concerné devait ensuite être associé à la définition de son projet professionnel individuel.

Il devait pouvoir connaître les effets prévisibles du redéploiement sur son parcours professionnel et sa situation personnelle, mais également disposer de la possibilité d’exprimer ses attentes.

Dans ce cadre, chaque agent devait être reçu individuellement par son responsable hiérarchique. La forme et le contenu de cet entretien devaient créer les conditions favorables à la réussite de la transformation, aussi bien pour le salarié que pour l’entreprise.

Plusieurs éléments devaient être examinés au cours de ces entretiens : les aspirations du salarié pour son avenir professionnel, ses souhaits et contraintes personnelles, ainsi que son éventuel volontariat pour une formation ou une reconversion.

Les conditions de pourvoi des emplois, notamment en matière de classement et de responsabilités, devaient également être abordées, de même que les possibilités et les impératifs de l’entreprise.

L’approfondissement du projet professionnel pouvait nécessiter un ou plusieurs entretiens supplémentaires avec le manager ou un responsable des ressources humaines.

À l’issue de ce processus, le manager devait définir avec le salarié une orientation de principe, en tenant compte des souhaits et des contraintes exprimés par l’agent. Lorsque les conditions requises étaient réunies, une formation professionnelle pouvait être envisagée afin d’enrichir le plan de formation de l’entreprise.

Une réforme conçue comme une transformation globale

À travers ce dispositif, le rapport dessine donc une réforme qui dépasse largement la simple création administrative de nouvelles sociétés. La filialisation devait modifier en profondeur l’organisation de SENELEC, en séparant les métiers de la production, du transport et de la distribution/vente, tout en conservant une Holding chargée d’un nombre limité de fonctions stratégiques.

Le schéma prévoyait une montée progressive en autonomie des filiales, avec une dissociation comptable, un dégroupage partiel, la création des nouvelles entités, le transfert progressif des fonctions supports et, à terme, un dégroupage complet avant une éventuelle participation du secteur privé.

Mais le rapport accorde également une place importante à la dimension sociale de la réforme. Maintien des contrats de travail, conservation des avantages acquis, maintien des institutions sociales, protection de l’ancienneté en cas de mobilité, information des salariés et accompagnement personnalisé : autant de dispositions qui montrent que la transformation organisationnelle devait être accompagnée d’un cadre destiné à sécuriser les parcours professionnels des travailleurs.

En définitive, le document présente la filialisation comme un processus structuré, progressif et multidimensionnel, articulant réorganisation industrielle, autonomie des différentes activités, gouvernance, ouverture potentielle au secteur privé et protection sociale des agents de SENELEC. Soda SALL