La Direction générale du Budget (DGB), sous la tutelle du ministère des Finances et du Budget, s’est engagée, dès 2018, dans un projet ayant permis, sous la conduite de la Direction du Contrôle interne (DCI), le recrutement d’un cabinet chargé d’élaborer ladite Stratégie. Celle-ci serafinalisée et validée en août 2019, suivant une démarche participative etinclusive ayant impliqué l’ensemble de ses directions et services, mais également des partenaires stratégiques tels que le Bureau Organisation etMéthodes (BOM), la Cellule d’Etudes et de Planification (CEP) duMinistère des Finances et du Budget (MFB), ainsi que les Ministères encharge de l’Education et de la Santé. Dénommée « Stratégie de mise enplace du contrôle de gestion », elle est structurée en six (6) grandesparties :
à un bon accompagnement du processus d’implémentation du dispositif au sein de l’Administration publique en général et desprogrammes budgétaires en particulier.
FONDEMENTS THEORIQUES, DEFINITIONS ET ADAPTATION DU CONTROLE DE GESTION AU SECTEUR PUBLIC
Le contrôle de gestion est l’activité visant la maîtrise de la conduiteraisonnable et correcte d’une organisation. Centré sur le management de l’organisation, il permet de procéder à des évaluations de la performance, c’est-à- dire la mesure, la gestion et l’analyse de l’activitéd’une organisation.
Il s’agit d’un contrôle non seulement au sens de vérification (évaluation), mais aussi au sens de pilotage (conduite). Le credodiscutable du contrôle de gestion est qu’on ne pilote que ce que l’onmesure, ou dit autrement «ce qui n’est pas mesuré ne peut être géré». La mesure est donc capitale, car elle permet le contrôle de la (bonne) gestion. Le contrôleur de gestion est souvent issu d’une formationgénérale et technique qui lui permet de mettre en adéquation lesobjectifs et les moyens. Il bénéficie, au sein de l’organisation, d’uneposition charnière lui permettant de communiquer avec les serviceschargés du contrôle de la gestion des objectifs, des moyens, et des performances.
En entreprise, le management de la performance est organisé autour d’unprocessus de pilotage comportant deux
(02) grandes phases : une phase de planification et une phase d’analysedes résultats. De ce fait, la définition des systèmes de mesure de laperformance y constitue l’ossature du « contrôle de gestion ».L’entreprise met ainsi un point d’honneur sur le contrôle de gestion, en s’appuyant sur le postulat selon lequel sans mesure de la performance, iln’y a pas moyen d’orienter l’action.
Le new public management (nouveau management public, NMP, ou nouvelle gestion publique, NGP), s’inspirant pour une large part desthéories et techniques managériales des entreprises, repose sur la gestionaxée sur les résultats (GAR), donc sur la performance de l’actionpublique. C’est pourquoi la LOLF a indiqué que le responsable deprogramme devra s’assurer du respect du dispositif de contrôle degestion (Article 13).
Le NMP constitue en effet une politique fondée sur l’importation dansle secteur public d’un ensemble de techniques managériales issues despratiques et critères de performance du secteur privé, importationsouvent appuyée par l’intervention de consultants issus du privé (Hood 1991, 1995 ; Lapsley 2009). Dans le cadre du NMP, des modèles decontrôle de gestion développés pour le pilotage des entreprises sontdevenus des modèles universels, promus de manière très normative pour le pilotage des institutions publiques, sans toujours tenir compte de leurslimites (Olson et al. 2001 ; Dupuy et Naro 2010).
Cette politique, mise en œuvre par nombre de gouvernements dans les années 1980-2000, vise à la fois la gestion efficace et efficiente desressources en vue de rendre les organisations publiques plusresponsables (Hood 1991, 1995) dans leurs missions de fournitures deservices de qualité au meilleur coût. Les organisations sont rendues responsables dans le sens où elles doivent démontrer qu’elles sont performantes par le développement d’indicateurs et de systèmes demesure destinés à rendre compte du niveau de performance atteint(Boussard 2008 ; Biondi et al. 2008 ; Bracci 2009).
Les systèmes de mesure de la performance, au nombre desquels, lecontrôle de gestion, joue ainsi un rôle-clé parmi les dispositifsparticipant à la modernisation de l’État.
Au niveau de l’administration publique, le contrôle de gestion est undispositif mis en place au sein d’un département ministériel, dans lecadre du pilotage des programmes budgétaires, pour s’assurer del’atteinte des objectifs fixés.
Il vise ainsi à garantir la performance des programmes budgétaires etd’en appuyer le pilotage, en mobilisant les outils de maitrise des coûts,des activités et des résultats.
Il permet au responsable de programme de s’assurer qu’il garde toujoursle cap initialement fixé, à travers notamment :
Il a pour but de renforcer l’efficacité de l’administration et garantir la performance des programmes budgétaires, pour le bien du citoyen, del’usager et du contribuable (finalités d’intérêt général).
Donc, tel que perçu dans la LOLF, et au regard de la spécificité de l’Administration publique au sein de laquelle le dispositif a vocation àêtre déployé, la définition de Robert Teller est celle qui sied le mieux : «Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus permettantune intervention avant, pendant et après l’action. C’est un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données figurant lesperformances de chacune des activités en fonction de l’organisation ».
Relativement au rôle qu’il doit jouer, le contrôle de gestion, perçu sousl’angle publiciste, permet de préparer l’action en amont, par exemplelors de l’élaboration des budgets, en aidant à la fixation des objectifs,des cibles annuelles et à l’allocation des moyens. En cours d’action, le contrôle de gestion permet notamment au gestionnaire de vérifier qu’iltient le « bon cap » par rapport à ses objectifs et donc de prendre desmesures correctives si nécessaire. En fin d’action, il permet notamment de mesurer la réalisation des objectifs et de déterminer le coût d’atteintede ces objectifs.
Concrètement, le contrôle de gestion constitue un outil précieux d’aide à la décision dont les activités se déploient tout au long du cyclebudgétaire, lequel est articulé autour du processus de planification-programmation- budgétisation-suivi-évaluation (chaine PPBSE). Il vise,dans la mise en œuvre des programmes budgétaires, à garantir la performance, qui s’apprécie sous le prisme de l’économie, de l’efficacité et de l’efficience.
Aussi, convient-il de bien relever que le contrôleur de gestion n’est pas un contrôleur de la gestion, encore moins un vérificateur. Il n’est pas investi de pouvoirs de sanction et n’audite pas des comptes. Guidé par la recherche de la performance, il assure le suivi rigoureux des indicateursen vue de l’atteinte des objectifs fixés.
Figure 1 : Triangle du contrôle de gestion
Source : Guide pratique du contrôle de gestion dans les services del’Etat, Paris, MFCP, 2015
La quête de plus d’efficacité et d’efficience de l’action publique touche désormais l’ensemble des acteurs publics, comme en attestent la transformation des organisations publiques, le développement des contrats d’objectifs, la modernisation de la gestion des ressourceshumaines, et la généralisation des pratiques d’évaluation.
Le but ultime de l’appropriation des mécanismes de contrôle de gestiondans le secteur public est de relever le défi de l’amélioration de l’efficacité des politiques publiques, en passant d’une logique des moyens à une logique de résultats, pour le bénéfice de tous les acteurs :citoyens, usagers, contribuables. Ce but marque une nette différence avec ce qui est attendu dans le secteur privé (maîtrise des coûts unitaires et optimisation des profits). D’où la nécessité de revenir sur les spécificités du contrôle de gestion au sein des services de l’Etat. En effet, le principal défi est de mettre en place le contrôle de gestion dans l’administration publique sénégalaise en général, et dans le dispositif depilotage des programmes budgétaires en particulier.
SPECIFICITES DU CONTROLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC PAR RAPPORT AU CONTROLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PRIVE
Le contrôle de gestion public dispose de caractéristiques partagées avecle contrôle de gestion dans le secteur privé, notamment une taille importante et une activité exclusivement de service. Cependant, le contrôle de gestion dans les administrations publiques possède quelquesspécificités, dont :
Le contrôle de gestion public doit prendre en compte les spécificités suivantes :
La spécificité majeure du contrôle de gestion public porte sur des démarches «sur mesure», propres aux situations spécifiques que legouvernement décide de mettre en place.
ENJEUX ET DEFIS LIES A LA MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANSLES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES
Les LOLF adoptées aujourd’hui dans les pays de l’UEMOA et de la CEMAC, à la suite des directives communautaires respectives,responsabilisent les gestionnaires publics, notamment les responsablesde programme, et les placent au cœur du pilotage de la performance des ministères et institutions publiques. En effet, sur la base des objectifs généraux fixés par les ministres ou présidents d’institutionconstitutionnelle, les responsables de programme définissent lesobjectifs spécifiques de leurs programmes, affectent les moyens etcontrôlent les résultats des services chargés de la mise en œuvre desditsprogrammes.
L’institutionnalisation du contrôle de gestion, en appui à cesgestionnaires, présente ainsi plusieurs enjeux :
Le développement du contrôle de gestion dans le secteur public peut être comparé à une véritable « politique du contrôle de gestion ». Ilreposerait sur une théorie du changement dans les pratiquestraditionnelles de gestion des affaires publiques impulsé par l’Etat.
L’EMERGENCE DU BUDGET-PROGRAMME ET D’UNE NOUVELLE CULTURE MANAGERIALE AU SEIN DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE
Au Sénégal, comme dans plusieurs pays d’Afrique subsaharienne, la nouvelle gestion publique (NGP) est essentiellement marquée par lepassage d’une logique de moyens à une logique de résultats. Cechangement de paradigme appelle l’adoption d’une stratégie globale demise en œuvre des budgets-programmes qui intègre toutes lesdimensions (budgétaire, comptable, organisationnelle, fonctionnelle etsystème d’information).
L’adoption de la loi organique n° 2020-07 du 26 février 2020 relativeaux lois de finances (LOLF) procède de la volonté de l’Etat de seconformer au nouveau cadre harmonisé de gestion des financespubliques de l’UEMOA, en vue d’améliorer la qualité et l’efficacité dela dépense et des politiques publiques.
Au-delà de la rénovation du cadre de gestion budgétaire, la réformeimplique, d’une part, une redéfinition de la stratégie d’intervention del’État et l’adaptation de son organisation et de son fonctionnement, et,d’autre part, l’apparition et la responsabilisation de nouveaux acteurs, en vue d’asseoir les bases solides d’une véritable culture du résultat au seinde l’Administration publique.
La responsabilisation des acteurs, la définition des cadres deperformance, et l’adaptation des structures administratives et des outilsde gestion constituent d’importants leviers pour l’instauration de cetteculture du résultat. A cet effet, le pilotage et la gestion par la performance sont au cœur de la mise en œuvre des politiques publiques.
Dans un contexte de consécration de la GAR, marqué par la rareté des ressources, l’Administration devra faire face aux défis de la modernisation et de l’adaptation de ses méthodes d’action pour assurer l’efficacité et l’efficience de la dépense publique et la qualité de servicerendu aux usagers.
En cela, le contrôle de gestion constitue une réponse pratique à laproblématique de la rénovation du contrôle dans le champ public, etsurtout d’appui au pilotage de la performance, conformément à laphilosophie de la nouvelle réforme budgétaire.
Le contrôle de gestion est un outil de pilotage pour l’ensemble desacteurs de la gestion publique, en particulier pour les responsables deprogramme. En effet, sa mise en place permet d’optimiser la mise enœuvre de la stratégie des politiques publiques, de vérifier l’adéquation entre les moyens déployés et les objectifs poursuivis en matière deperformance notamment.
Cependant, compte tenu des spécificités de la fonction « contrôle de gestion », il convient de définir une stratégie pour faciliter son intégration dans l’Administration publique. C’est d’ailleurs dans cette perspective que le Bureau Organisation et Méthodes (BOM),relativement à sa mission d’étude, d’appui-conseil, de promotion de laculture du résultat et de renforcement des capacités des agents de l’Etat,avait inscrit dans son cadre opératoire cet important chantier «d’institutionnalisation du contrôle de gestion dans l’Administrationpublique sénégalaise ».
ANALYSE DE L’ETAT DE MISE ENŒUVRE DU DISPOSITIF DE CONTROLE DE GESTION
La LOLF instaure le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats, introduisant ainsi la culture du résultat (ou de la performance)dans la gestion budgétaire et le pilotage des politiques publiques.
S’inscrivant dans cette logique, le BOM avait entrepris de prendre encharge les implications organisationnelles induites par la réforme,conformément à sa mission d’adaptation permanente del’Administration.
Ainsi, dans le cadre du Sous-comité technique sectoriel « Adaptationorganisationnelle et fonctionnelle » notamment, institué le 29 juin 2016à la suite de la modification de l’Arrêté n° 013282/MEF du 13 août2013 portant mise en place du cadre institutionnel de pilotage et de suivi de la mise en œuvre des réformes induites par le nouveau cadreharmonisé des finances publiques de l’UEMOA, le BOM a engagé laréflexion sur l’institutionnalisation du contrôle de gestion. Les livrablesproduits à cet effet (projet de décret fixant les conditions de nominationet les attributions du responsable de programme, Manuel de contrôle degestion, Recueil des fiches emplois-types et référentiels de compétences des acteurs de la nouvelle gestion publique, Guide de charte de gestion, proposition d’un cadre organisationnel propice au développement ducontrôle de gestion) constituent assurément, dans le cadre de ceprocessus, des inputs précieux.
De manière embryonnaire, l’Arrêté du 13 août 2013 posait déjà le cadrepour réfléchir sur la mise en place du contrôle de gestion, à travers leComité technique sectoriel « Préparation, exécution, contrôle del’exécution du budget et tenue de la comptabilité administrative ». Mais mis à part la réflexion conduite en son temps sous l’égide de l’ancienneDirection de l’Informatique (D.Info) de l’ex Direction générale desFinances (DGF), notamment dans le cadre du macro-processus « contrôle de gestion », cette prérogative n’a véritablement été prise en charge qu’à la suite de la modification dudit Arrêté le 29 juin 2016, avec la création du Comité technique sectoriel « Adaptation organisationnelleet fonctionnelle ».
Consciente du caractère éminemment budgétaire de la problématique du contrôle de gestion que postule la LOLF (qui s’inscrit dans le cadre dupilotage de la performance des programmes budgétaires) et des défis etenjeux liés à sa mise en œuvre, la DGB entreprit, dès 2018, un processusambitieux ayant abouti à des résultats probants :
Impact du contrôle de gestion
Puisque les administrations publiques ne recherchent pas le profit, pourquoi intègrent-elles le contrôle de gestion dans leurs dispositifs de management ? Dans quelle mesure le contrôle de gestion contribue-t-il à l’amélioration du management de l’administration publique, notammentdes programmes budgétaires ? Ce questionnement révèle l’intérêt du débat visant à situer la valeur ajoutée du contrôle de gestion dans le pilotage de l’administration publique.
Dans la perspective de déterminer son apport dans la gestion publique, il convient de relever que la consécration de la culture de la GAR, l’instauration de la pratique de la contractualisation de l’action publique, le renforcement de la chaine PPBSE, l’adoption du budget-programme et la reddition des comptes, entre autres, constituent les fondements à l’émergence de la gestion par la performance au sein de l’administration publique.
Sous ce rapport, il est légitime de se demander comment le contrôle de gestion peut-il contribuer effectivement à l’amélioration de laperformance de la gestion au sein de l’administration publique.
CADRE JURIDIQUE ET ANCRAGEINSTITUTIONNEL
L’inscription à l’agenda institutionnel de la fonction « contrôle degestion » dans la sphère publique est récente. Son développement reposesur une théorie du changement impulsé par la réforme de l’Etat et laréforme des finances publiques ; il est matérialisé par la production d’unensemble de textes.
Dans le cadre de la gestion budgétaire, il existe plusieurs textesencadrant la mise en œuvre du contrôle de gestion ou s’y référant explicitement, parfois de manière implicite ; il s’agit essentiellement de :
Dans cet arsenal juridique, trois (03) textes se dégagent comme étant ceux qui définissent clairement la nouvelle fonction et en précisent les modalités de mise en œuvre, tant du point de vue de son positionnement au niveau de l’administration publique que de son déploiement au sein des programmes budgétaires. Il s’agit de la LOLF, du décret GBE et dudécret spécifique au contrôle de gestion.
FONCTIONNEMENT DU DISPOSITIF : PROCESSUS, ACTEURS ET DIALOGUE DE GESTION
A l’instar des autres dispositifs de la chaine PPBSE, le contrôle degestion s’exerce tout au long du calendrier budgétaire.
Au moment de l’élaboration de la loi de finances, il permet d’analyser la cohérence des objectifs contenus dans les instruments de planificationstratégique et de programmation financière avec les grands documentsstratégiques de référence, de produire des éléments objectifs etquantifiés d’analyse des coûts et des résultats, de contribuer à la fixation des objectifs et à la définition des indicateurs.
Le contrôleur de gestion joue un rôle capital à cette étape du processus,en appuyant notamment le responsable de programme dans la fixationdes objectifs et l’allocation des moyens.
Dans la phase d’exécution de la loi de finances, le contrôleur de gestion collecte et analyse des informations de performance, communique la stratégie et les objectifs du programme aux services centraux et déconcentrés, décline les objectifs et les indicateurs au niveau desservices et diffuse la démarche et les outils du management par la performance. Il analyse en permanence si le «cap est bon » par rapport aux objectifs, et son analyse permet au responsable de programme deprendre des mesures correctrices si nécessaire.
Dans le cadre des processus de suivi et d’évaluation, le contrôleur de gestion assure la conception et le renseignement des tableaux de bord, lesuivi des actions arrêtées dans le cadre du dialogue de gestion, la diffusion des bonnes pratiques de pilotage du programme.
Pendant la phase de revue, le contrôleur de gestion s’attèle à tirer desleçons sur les écarts et à faire des propositions utiles pour la prochaine planification. Son intervention à ce niveau permet notamment de mesurer la réalisation des objectifs et d’analyser les coûts afférents àl’atteinte de ces objectifs.
Le fonctionnement du dispositif, tout au long de la chaine PPBSE, est assuré par le binôme constitué du responsable de programme (pilote duprogramme) et de son contrôleur de gestion (co-pilote dans l’animationdu programme).
La LOLF, le décret RPROG et le décret GBE présentent le responsablede programme comme l’acteur central du budget-programme, choisi par le ministre et chargé de piloter tout un pan de la politique publique porté par le ministère. Il est omniprésent à toutes les étapes du processus budgétaire, et s’attèle en permanence à trouver la meilleure articulation possible entre les moyens et objectifs du programme, ainsi que les meilleures interrelations possibles entre acteurs, pour garantir la performance du pilotage et le meilleur rendement de la politique publique. Quant au contrôleur de gestion, l’article 4 du décret CDGconfirme son positionnement stratégique auprès du responsable de programme, qu’il assiste en permanence dans le pilotage des ressources et des actions/activités/ projets, ainsi que dans le suivi de la performance: « Le contrôleur de gestion a pour mission principale d’assister le responsable de programme dans la réalisation des objectifs qui lui sont fixés, au titre de l’exécution des crédits des programmes budgétaires. IIintervient lors du processus d’élaboration et d’exécution de la loi definances de l’année, A ce titre, il exerce la fonction de « conseiller à la performance » du responsable de programme à travers, notamment :
Même si le pilotage de la performance est avant tout l’affaire des deuxacteurs clés que sont le responsable de programme et le contrôleur degestion, il convient de noter que les activités de mise en œuvre/suivi etle dialogue de gestion font interagir d’autres acteurs, parties prenantes àla performance, au sein du programme : le responsable d’action, le responsable d’activité, le référent au niveau action et le point focal au niveau activité.
Les rôles et responsabilités des différents acteurs sont précisés dans les textes ci-dessus indiqués et décrits plus en détail dans le Guide pratiquedu contrôle de gestion.
S’agissant du dialogue de gestion, il est défini par l’article premier du décret CDG comme « le processus d‘échanges et de décision instituéentre les acteurs de la gestion budgétaire, relativement aux volumes des ressources mises à disposition, aux objectifs assignés et, plusgénéralement, à la performance des politiques publiques considérées ».
Il « porte sur la définition des objectifs, des indicateurs et des cibles derésultats, sur la détermination du niveau d’allocation des ressources,ainsi que sur la réallocation et la reprogrammation des crédits en coursde gestion ».
« Il permet d’orienter, en permanence, les administrations et/ou servicesvers les actions correctrices nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs deperformance ».
La fonction « contrôle de gestion » est souvent « à la manœuvre » pour organiser le dialogue de gestion, fluidifier la communication entre lesdifférents acteurs, amoindrir les lourdeurs bureaucratiques et faciliterune meilleure participation des parties prenantes dans l’atteinte desobjectifs. Sa démarche et ses outils sont présentés dans le Guidepratique du contrôle de gestion.
Stratégie de conduite du changement
Les résultats de l’analyse diagnostique réalisée indiquent que, pour l’essentiel, l’état d’avancement du processus de mise en place desprérequis pour le déploiement du contrôle de gestion est, à bien deségards, satisfaisant ; du moins c’est ce qui ressort de l’analyse de la première Stratégie de mise en place du contrôle de gestion (2019) et desavancées concrètes en matière de mise en œuvre du budget-programme.
Le diagnostic met en lumière également les dysfonctionnements àcorriger et les carences à combler, pour assurer la performance du pilotage des programmes budgétaires grâce à l’implémentation effective du contrôle de gestion et l’animation du dialogue de gestion.
Aujourd’hui, la quasi-totalité des innovations sont pratiquement misesen place (Cf. annexe 3 : « Etat d’avancement des innovations induitespar la LOLF dans le cadre de la mise en œuvre du budget-programme»). S’agissant spécifiquement du contrôle de gestion, les réflexions duBOM, le benchmarcking associé à la conception d’une Stratégie de miseen place de la fonction et d’un Guide pratique (qui ont permis au MFBd’entamer le pilotage effectif de certains programmes budgétaires), etles diverses assistances techniques des partenaires bilatéraux etmultilatéraux (qui font bouger les lignes dans certains ministères) ontbeaucoup contribué au développement de la fonction.
Par ailleurs, le renforcement du dispositif juridique a permisd’enregistrer des avancées remarquées dans tous les domaines de lagestion budgétaire, rendant du coup effectif le basculement au budget-programme et à la déconcentration de l’ordonnancement notamment.
Toutefois, le diagnostic relève que, pour ce qui concerne le contrôle de gestion, les questions liées à la formation et à l’accompagnement des acteurs ne sont prises en charge que partiellement. A cela s’ajoute le faible intérêt affiché par les autorités par rapport aux processus de mise en place et d’implémentation de la nouvelle fonction. Cette posture justifie l’insuffisante appropriation du dispositif notée au niveau des acteurs.
En outre, comme pour toutes les réformes, la mise en place du contrôle de gestion se heurte à des résistances liées à la méconnaissance ou auxeffets de jeux de positionnement institutionnel, bien que les textes envigueur aient en grande partie réglé les questions d’organisation et defonctionnement. Sans doute, l’absence d’une circulaire explicative du décret relatif au contrôle de gestion contribue à alimenter le flou et les querelles de positionnement. La production de textes qui permettent uneclarification des rôles permettra une meilleure visibilité et une légitimité accrue des acteurs de la performance.
Enfin, il est à relever également le caractère manuel de la collecte, du traitement, de l’analyse et du partage des informations, qui induit desdifficultés et engendre des risques de perte de données. L’absence d’unsystème d’information dédié constitue ainsi un problème majeur qu’ilurge de juguler.
L’analyse croisée des acquis et des insuffisances permet d’indiquer le chemin critique que la présente Stratégie d’implémentation du contrôlede gestion doit baliser.
Conditions de réussite : Points d’attention dans lamise en œuvre
Le développement du contrôle de gestion est un chantier de longuehaleine, qui s’inscrit dans la durée. Pour en assurer le suivi et lacontinuité, il est nécessaire de le structurer comme un projet, enconstituant une équipe chargée de l’animer, en désignant un responsablede projet à qui on confiera le développement du contrôle de gestion auniveau ministériel, en fixant clairement les objectifs, en identifiant lesétapes et en dégageant les moyens nécessaires, y compris humains.Selon les cas, l’équipe-projet pourra développer en son sein une cellule destinée à appuyer le réseau des contrôleurs de gestion du ministère.
Par ailleurs, il paraît souhaitable que le lancement de ce chantierprocède d’une démarche d’auto-évaluation. Conduite dans le cadre d’un dialogue social et d’un dialogue de gestion rénovés, cette démarche devrait permettre de poser un diagnostic sur les pratiques existantes en matière de contrôle de gestion, mais aussi sur le potentiel et les leviers par lesquels appuyer le développement de celui-ci. La démarche d’auto-évaluation permet d’élaborer, selon les cas, au niveau de tout un département ministériel, d’un ou de plusieurs programmes, d’une direction générale, d’une direction ou d’un service, une représentation partagée du contrôle de gestion (objectifs et enjeux, éléments constitutifs, modalités de développement), de faire partager le diagnostic à tous les acteurs et d’identifier les pistes de progrès prioritaires.
En outre, le développement du contrôle de gestion devrait conduire à laconstitution progressive, au sein de chaque ministère, d’un réseau de contrôleurs de gestion placés auprès des autorités utilisatrices du système de pilotage en question, tant en administration centrale quedans les services déconcentrés.
Afin de faire émerger cette fonction, il appartiendra aux ministres, aux présidents d’institutions constitutionnelles ainsi qu’aux chefsd’opérateurs de mettre en place des formations initiales et continuescorrespondant au développement de ce métier et, le cas échéant, de recourir aux formations interministérielles qui seront proposées en lamatière.
Enfin, le contrôle de gestion doit être organisé et structuré de sorte qu’ilprenne en compte les objectifs de performance des politiques publiquesdéfinis dans le cadre du débat budgétaire, et permette de restituer les résultats obtenus, en termes d’efficacité, d’efficience et de qualité, afind’améliorer la transparence et d’enrichir le compte rendu au Parlement.
Suivi et évaluation de la mise en œuvre de la Stratégie
Le Plan d’actions, présenté en Annexe 3, constitue le cadre opérationnelde la « Stratégie d’implémentation du contrôle de gestion ». Il définit lesactions, les activités, les produits, les hypothèses et risques ainsi que les structures responsables de son exécution.
Le suivi de la mise en œuvre du Plan d’actions sera assuré par un comitétechnique mis en place par note de service du Directeur général duBudget. Ledit comité technique sera chargé d’évaluer les performanceset progrès réalisés.
Sa composition et son agenda seront fixés par ladite note de service, encohérence avec les dispositions du cadre juridique et institutionnel ainsi que les orientations en vigueur dans le domaine de la gestion budgétaire.
Le comité technique de suivi sera également chargé d’organiser desrencontres trimestrielles, pour faire le point sur l’état d’avancement del’exécution du plan d’actions.
L’atteinte des objectifs spécifiques rattachés aux actions du Plan passepar la mise en œuvre d’un plan de communication qui favoriseral’adhésion et l’implication de tous les acteurs et à tous les niveaux.
Le retour d’expérience attendu de la mise en œuvre du suivi et de l’évaluation permettra d’améliorer la pratique du contrôle de gestion dans le temps. Ainsi, la mise en œuvre de la Stratégie » devra faire l’objet d’une évaluation annuelle, tant au niveau ministériel qu’interministériel, notamment dans le cadre du futur Comité interministériel d’Evaluation des Programmes budgétaires (CIEPB).
Le plan d’actions étant de portée pluriannuelle (triennale), chaqueministère établira, en fin d’année civile, un bilan annuel de mise enœuvre. Ces bilans seront examinés par le CIEPB, qui en établira unesynthèse. Les rapports d’activités ministériels pourront indiquer leniveau de mise en œuvre du contrôle de gestion et d’animation du dialogue de gestion, les succès, les difficultés, les échecs et lesrecommandations.
